أصبحت البيانات من أهم أصول الشركات في العصر الرقمي؛ فإدارة البيانات ضرورية لاستخلاص القيمة والرؤى منها. ومع ذلك، فإن مفهوم "البيانات" حديث وواسع لدرجة أن حتى الخبراء في هذا المجال يتعاملون معه بتعريفات ووجهات نظر مختلفة. أصبحت إدارة البيانات والتحول القائم على البيانات مسألة حياة أو موت في معظم الصناعات. إلا أن محاولات دمج البيانات في عمليات الشركة الشاملة غالباً ما تفشل. ويعود ذلك إلى أن الشركات بدأت في إعادة ابتكار أنظمة تكنولوجيا المعلومات الأساسية لديها (بجهود تمتد لسنوات وتُكلّف مئات الملايين من الدولارات). وللأسف، يُهدر معظم هذا المال لأن هذه الجهود المركزية الضخمة تستغرق وقتاً طويلاً. عندما تُعاد كتابة قواعد العمل كل ثلاثة أشهر، تحتاج الشركات إلى نهج تحول مرن وموجه نحو النتائج وقابل للإدارة. وقد تحلم حتى بالانضمام إلى صفوف الشركات القائمة على البيانات التي تُزيح الشركات التقليدية من بين أغلى الشركات في العالم . يركز المسؤولون التنفيذيون على إدارة البيانات من خلال مستقبل قائم على البيانات لبناء شركاتهم لضمان بقائها وعدم تعريضها للخطر.
هناك طريقة أفضل للتعامل مع تحويل البيانات. فبحسب التجارب السابقة، لا تنجح هذه المبادرات إلا إذا كانت فعّالة من حيث التكلفة، وتدريجية، ومستدامة. ينبغي أن تبدأ عمليات التحويل بإعادة تدوير تجريبية خلال أسابيع أو أشهر، ثم تُختتم ببرنامج طويل الأجل لتطوير القدرات للتعامل مع حالات الاستخدام ذات الأولوية القصوى. وقد طُوّر نهج ثلاثي الخطوات لإدارة البيانات من خلال تحويل قائم على البيانات، وذلك بالتعاون مع عملاء من مختلف القطاعات. بعد ذلك، في المرحلتين الثانية والثالثة، تستخدم الشركات المعرفة المكتسبة من عمليات الاستحواذ الأولية لوضع خارطة طريق لتحويل شامل على مستوى الشركة، و"تطوير" البيانات والتحليلات، وبناء أنظمة وقدرات لدفع استراتيجيات وعمليات جديدة قائمة على البيانات.
يمكن أن يؤدي دمج أنظمة البيانات الحالية مع البيانات الخارجية (مثل بيانات الشبكات الاجتماعية) لأغراض التسويق أو حل مشكلات العملاء إلى نتائج سريعة. ويمكننا أن نرى الشركات تصل إلى ما بين 15% و20% من إمكاناتها الكاملة للتحول القائم على البيانات في غضون ستة إلى تسعة أشهر.
كيف يمكن دمج المهارات التحليلية وهيكلة إدارة البيانات في ثقافة الشركات؟
1. دمج علماء البيانات في وحدات الأعمال
بدلاً من إنشاء قسم منفصل لعلماء البيانات أو مجموعة أعمال مستقلة في الشركة، يُنصح بضمّ متخصصي البيانات إلى الوحدات الأساسية للشركة، مثل التسويق والمخاطر والمالية. وبذلك، في هيكل تنظيمي مصفوفي، يتم إنشاء مركز للتطبيقات والخبرات يسمح بتبادل الأفكار بين مختلف المجالات. ويمكن تبادل الأفكار بين وحدات الأعمال من خلال جمع الموظفين من مختلف الأقسام، مثلاً كل أسبوعين. وتعمل العديد من المؤسسات الناجحة بهذه الطريقة من خلال توليد أفكار متعددة الوظائف. في البداية، قد يكون من الصعب تطبيق هذا النوع من العمليات، أو قد لا يتوفر عدد كافٍ من خبراء البيانات لتخصيصهم له. في هذه الحالة، يمكن إنشاء مصدر بيانات مركزي.
2.إنشاء مركز كفاءة ذكاء الأعمال (BICC)
لطالما استثمرت المؤسسات في مشاريع تكنولوجيا المعلومات، وذكاء الأعمال، وإدارة الأداء، والتحليلات لتحسين قدراتها في التخطيط، واستشراف المستقبل، واتخاذ القرارات التحليلية. إلا أن هذه المشاريع، التي لا تُدرس من منظور شامل، بل بشكل منفرد، غالباً ما تفشل في تحقيق النتائج المرجوة. ونتيجة لذلك، تُحصر الحلول في أنظمة معزولة، مع محدودية الوصول إلى البيانات والمعلومات الحيوية، أو مع بيانات غير متسقة. وللتغلب على هذه المشكلات وتحسين التحول المؤسسي، برز هيكل BICC مؤخراً كمفهوم شائع.
عادةً ما يكون مركز BICC عبارة عن هيكل تنظيمي مصفوفي يجمع بين وحدات تكنولوجيا المعلومات والتحليلات والأعمال. ويهدف مركز BICC الفعال إلى إنشاء لغة مشتركة وقاموس بيانات موحد، وإنشاء "مركز كفاءة" لوضع معايير البرمجة وإعداد التقارير والتحليل.
يُعتبر هذا النوع من الهياكل عاملاً حاسماً في نجاح توظيف المهارات التحليلية في المؤسسات الكبيرة.
ومع ذلك، فإن أحد العوامل الأساسية التي يجب مراعاتها عند إنشاء طبقات جديدة مثل BICC لتعزيز الكفاءات التكنولوجية داخل الشركات هو عدم وضعها كمجرد مشاريع تكنولوجية، ولكن هيكلتها للاستجابة للمشاكل التي تواجهها الشركة وخلق قيمة تجارية.
من الضروري تبني نهج شامل على مستوى الشركة بأكملها، وليس حلولاً فردية لكل وحدة عمل.
3.استخدم الأرباح السريعة للتعلم وتمويل رحلتك الرقمية
تُساهم هذه المشاريع فوراً في رفع الأداء إلى ذروته في مجال حيوي من مجالات دعم المبيعات أو سلسلة التوريد. وبدلاً من أن يستغرق التنفيذ سنوات، فإنه يستغرق شهوراً ويبدأ في تحقيق النتائج المرجوة على الفور. والأهم من ذلك، أن القيمة الإضافية الناتجة عن النجاحات السريعة تُساعد في تمويل الجهود طويلة الأجل، مما يُتيح تمويل التغيير ذاتياً.
يشمل ذلك إنشاء محفظة فرص تحدد وتُعطي الأولوية للوظائف أو الوحدات التي تستفيد أكثر من التغيير. كما يشمل توجيه ومعالجة العقبات التي تعترض عملية التحويل. ويستثمرون في أنظمة لتطوير تحليلات البيانات، مما يجعلها مورداً أساسياً لكل معاملة.
4.التنظيم من أجل الأداء المستدام
في هذه المرحلة، تنتشر العمليات والأساليب الرقمية والقائمة على البيانات في جميع أنحاء الشركة. ونتيجة لذلك، يتعلم الموظفون العمل بشكل منفصل لتمكين الاستراتيجيات القائمة على البيانات، ويُجري القادة التغييرات التنظيمية اللازمة لدعم هذه الأساليب الجديدة.
تزيد الشركات بشكل كبير من فرص نجاحها النهائي من خلال الشروع في رحلة إدارة البيانات وتحويلها من خلال عدد قليل من المبادرات السريعة التي توضح ما يمكن القيام به باستخدام مناهج جديدة.
