أصبحت البيانات أحد أهم أصول الشركات في العصر الرقمي؛ إذ تُعد إدارة البيانات أمرًا ضروريًا لاستخراج القيمة والرؤى من البيانات. ومع ذلك، فإن مفهوم "البيانات" جديد وواسع للغاية لدرجة أن الخبراء في هذا المجال يتعاملون معه بتعاريف ووجهات نظر مختلفة تمامًا. أصبحت إدارة البيانات والتحول القائم على البيانات مسألة حياة أو موت في معظم الصناعات. ومع ذلك، غالبًا ما تفشل محاولات تضمين البيانات في العمليات على مستوى الشركة. وذلك لأن الشركات بدأت في إعادة اختراع أنظمة تكنولوجيا المعلومات الأساسية الخاصة بها (بجهد متعدد السنوات بمئات الملايين من الدولارات). ولسوء الحظ، يُهدر معظم هذه الأموال لأن هذه الجهود المركزية الكبيرة تستغرق وقتًا طويلاً. عندما تُعاد كتابة قواعد العمل كل ثلاثة أشهر، تحتاج الشركات إلى نهج تحول رشيق وموجه نحو النتائج وقابل للإدارة. وقد تحلم حتى بالانضمام إلى صفوف الشركات القائمة على البيانات التي تدفع اللاعبين التقليديين جانبًا بين أكثر الشركات قيمة في العالم . يركز المسؤولون التنفيذيون على إدارة البيانات من خلال مستقبل قائم على البيانات لبناء شركاتهم للبقاء وعدم تعريضها للخطر.
هناك طريقة أفضل للتعامل مع تحويل البيانات. من واقع التجربة، لا يمكن لهذه المبادرات أن تنجح إلا إذا كانت فعّالة من حيث التكلفة، ومتزايدة، ومستدامة. ينبغي أن تبدأ عمليات التحويل بإعادة تدوير تجريبية خلال أسابيع أو أشهر، ثم تُختتم ببرنامج طويل الأمد لتطوير القدرات للتعامل مع حالات الاستخدام ذات الأولوية العالية. وقد طُوّر نهج من ثلاث خطوات لإدارة البيانات عبر عملية تحويل قائمة على البيانات، وذلك من خلال العمل مع العملاء في مختلف القطاعات. ثم، في المرحلتين الثانية والثالثة، تستخدم الشركات المعرفة المستمدة من عمليات الاستحواذ الأولية لوضع خارطة طريق للتحول على مستوى الشركة، و"تصنيع" البيانات والتحليلات، وبناء أنظمة وقدرات لدفع استراتيجيات وعمليات جديدة قائمة على البيانات.
إن دمج أنظمة البيانات الحالية مع البيانات الخارجية (مثلاً من شبكات التواصل الاجتماعي) لأغراض التسويق أو حل مشكلات العملاء يمكن أن يُحقق نتائج سريعة. ويمكننا أن نرى الشركات تحقق ما بين 15% و20% من إمكاناتها الكاملة للتحول القائم على البيانات في غضون ستة إلى تسعة أشهر.
كيف يمكن دمج المهارات التحليلية وإدارة البيانات الهيكلية في ثقافة الشركات؟
1. دمج علماء البيانات في وحدات الأعمال
بدلاً من إنشاء عالم بيانات أو مجموعة أعمال منفصلة في الشركة، ضع متخصصي بيانات ضمن هذه الوحدات، مثل التسويق والمخاطر والمالية، وهي وحدات أساسية لشركتك. وهكذا، في المؤسسة المصفوفية، يمكنك إنشاء مركز تطبيقات وخبرة يتيح تبادل الأفكار من مختلف المجالات. يمكنك تبادل الأفكار بين وحدات العمل من خلال جمع الموظفين في مختلف الأقسام، على سبيل المثال، كل أسبوعين. تعمل العديد من المؤسسات الناجحة بهذه الطريقة من خلال طرح أفكار متعددة الوظائف. في البداية، قد يكون من الصعب إنشاء هذا النوع من العمليات، أو قد لا يتوفر عدد كافٍ من خبراء البيانات لتكريسه. في هذه الحالة، يمكنك إنشاء مصدر بيانات أكثر مركزية.
2.إنشاء مركز كفاءة الاستخبارات التجارية (BICC)
لطالما استثمرت المؤسسات في مشاريع تكنولوجيا المعلومات، وذكاء الأعمال، وإدارة الأداء، والتحليلات لتحسين قدراتها على التخطيط، والاستشراف، واتخاذ القرارات التحليلية. ومع ذلك، فإن هذه المشاريع، التي لا تُدرس من منظور شامل، بل تُدرس بمفردها، غالبًا ما لا تُحقق النتائج المرجوة. ونتيجةً لذلك، تُصبح الحلول مُنعزلة، ويقل الوصول إلى البيانات والمعلومات المهمة، أو تكون بياناتها غير متسقة. وللتغلب على هذه المشكلات وتحسين التحول التنظيمي، برز مؤخرًا مفهوم هيكل BICC كمفهوم شائع.
عادةً ما يكون مركز BICC منظمةً مصفوفيةً تجمع وحدات تكنولوجيا المعلومات والتحليلات والأعمال. الهدف من مركز BICC الفعّال هو إنشاء قاموس لغة وبيانات مشترك، وإنشاء "مركز كفاءة" لوضع معايير البرمجة وإعداد التقارير والتحليل.
ويُنظر إلى هذا النوع من الهيكل باعتباره عامل نجاح حاسم لنشر المهارات التحليلية في المؤسسات الكبيرة.
ومع ذلك، فإن أحد العوامل الأساسية التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند إنشاء طبقات جديدة مثل BICC لتعزيز الكفاءات التكنولوجية داخل الشركات هو عدم وضعها كمشاريع تكنولوجية فحسب، بل هيكلتها للاستجابة للمشاكل التي تواجهها الشركة وخلق قيمة تجارية.
من الضروري اتباع نهج شامل في جميع أنحاء الشركة، وليس حلولاً فردية لكل وحدة عمل.
3.استخدم الأرباح السريعة لتعلم وتمويل الرحلة الرقمية
تُحقق هذه المشاريع أداءً فائقًا فورًا في مجال حيوي لدعم المبيعات أو سلسلة التوريد. وبدلًا من أن يستغرق التنفيذ سنوات، يستغرق شهورًا ويبدأ بجني ثماره فورًا. والأهم من ذلك، أن القيمة الإضافية الناتجة عن المكاسب السريعة تُسهم في تمويل الجهود طويلة الأجل، والتي يُمكنها تمويل التغيير ذاتيًا.
يتضمن ذلك إنشاء محفظة من الفرص التي تُحدد وتُرتب أولويات الوظائف أو الوحدات الأكثر استفادة من التغيير. كما يتضمن توجيه ومعالجة عوائق التحويل. يستثمرون في أنظمة لإضفاء طابع صناعي على تحليلات البيانات، مما يجعل التحليلات موردًا لكل معاملة.
4.التنظيم من أجل الأداء المستدام
في هذه المرحلة، تنتشر العمليات وأساليب العمل الرقمية والقائمة على البيانات في جميع أنحاء الشركة. ونتيجةً لذلك، يتعلم الموظفون العمل بشكل منعزل لتمكين الاستراتيجيات القائمة على البيانات، ويُجري القادة التغييرات التنظيمية اللازمة لدعم هذه المناهج الجديدة.
تزيد الشركات من فرص نجاحها النهائي بشكل كبير من خلال الشروع في رحلة إدارة البيانات وتحويلها من خلال بعض المبادرات السريعة التي توضح ما يمكن القيام به باستخدام الأساليب الجديدة.
